Опыт работы со многими украинскими" />

  • Должностная инструкция в процессно-ориентированной организации

    Как "вдохнуть жизнь" в должностную инструкцию?

    Опыт работы со многими украинскими предприятиями показывает, что в большинстве случаев к описанию организации они применяют традиционный подход "снизу-вверх", то есть путем анализа сначала всех выполняемых работ к осознанию потенциала, сущности бизнеса компании.

    Созданные таким образом регламентирующие документы во многом расходятся с действительностью и, как следствие, отвергаются персоналом, лишая организацию эффективного инструмента управления. Что теряют такие организации?

    Прежде всего, должностная инструкция — ценный источник информации для усовершенствования всей системы управления. Не располагая объективными данными о расхождении между имеющимися и требуемыми компетенциями персонала, компания теряет возможность оценить внутренний потенциал команды и правильно сформулировать свою конкурентную позицию, а следовательно — адекватно работать на рынке. Во-вторых, должностная инструкция является руководством к действию для сотрудников организации — она дает информацию о том, решения каких задач от них ожидают, каким образом они участвуют в достижении целей компании и на основании каких критериев будут оцениваться результаты их работы. Таким образом, недействующие должностные инструкции не создают условий и не мотивируют персонал работать на достижение целей компании.

    Будучи основанием для подбора сотрудников на соответствующие вакансии, должностная инструкция влияет на эффективность формирования кадрового потенциала организации.

    От стратегии к документированию

    Каким же образом можно изменить сложившийся порядок вещей? Пример украинской компании, который приводится ниже, можно рассматривать как "классический вариант" перехода к системе управления, нацеленной на выполнение стратегических целей компании, и превращение должностной инструкции в эффективный инструмент управления.

    Речь пойдет о проекте трансформации системы управления украинского предприятия в процессно-ориентированную. Здесь был реализован целый комплекс мероприятий, начиная с формулировки целей развития, оптимизации портфеля продукции, выделения стратегических бизнес-единиц, что, естественно, наложило отпечаток на систему управления, организационную структуру и привело к кадровым перестановкам. Таким образом возникла необходимость переработки документов, регламентирующих деятельность компании, в первую очередь — положений о структурных подразделениях и должностных инструкций (рис. 1).

    Рисунок 1. Последовательность разработки документов,

    регламентирующих деятельность организации

    Построение модели бизнеса

    Определяя стратегию изменений, собственник выделил два бизнес-центра (два основных вида продукции), на которых должен строиться бизнес компании и поставил задачу интегрировать ее с другой группой компаний, что стало основой для построения модели бизнеса этой компании. Первоначально была создана модель бизнес-процессов и соответствующая организационная модель на макроуровне, с детализацией, достаточной для нормальной работы компании в период перехода от старой системы управления к новой (рис. 2, 3).

    Рисунок 2. Бизнес-процессы макроуровня

    (отображение в стандарте IDEF0)

    Рисунок 3. Организационная структура

    (выделение бизнес-центров и поддерживающих центров)

    Как видно из этих рисунков, созданная система управления организацией является процессно-ориентированной: в бизнес-центрах сосредоточены все работы, создающие потребительскую стоимость, отдельно выделены подразделения — поддерживающие центры, в которых реализуются поддерживающие процессы. Следовательно, в бизнес-центрах выполняются только те работы, которые непосредственно оплачиваются потребителем — от определения их потребностей и ожиданий до производства и передачи им соответствующих продуктов. Поддерживающие центры призваны обеспечивать эффективную работу бизнес-центров, управляя персоналом компании, гарантируя юридическую, физическую и информационную безопасность, разрабатывая технологические нововведения, обеспечивая основное производство электроэнергией, теплом, паром и т. д.

    После того как новая макромодель бизнеса была построена, последовало перемещение персонала по созданным структурным единицам. Основанием для перестановки руководителей высшего и среднего звена послужили результаты проведенного сторонними экспертами управленческого аудита. Собственник сформулировал требования к руководителям предприятия — знать, какими качествами должен обладать менеджер с точки зрения корпоративной культуры, и определить его способность осуществлять положительные изменения. Из этих требований консультанты сформировали набор показателей/критериев (компетенций 1 ), а именно: "лидерство", "понимание сущности бизнеса" и т. д. по которым и проводился управленческий аудит (оценка менеджеров компании), а затем на основе сопоставления требований к должностям и компетенций менеджеров осуществлялась перестановка сотрудников/менеджеров и разрабатывались планы обучения персонала.

    Положение о структурных подразделениях

    После изменения организационной структуры и перемещения персонала сложилась ситуация, в которой новая система управления существовала без подтверждающих и регламентирующих ее работу документов. Топ-менеджеры высказали опасения в связи с возможностью возникновения хаоса во взаимоотношениях между новыми структурами. Поэтому следующим шагом стала концентрация усилий на документировании системы управления. Было выделено 3 первоочередных регламентирующих документа: положение о совете директоров, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции руководителей и специалистов компании.

    Положение о совете директоров заменило, по сути, должностные инструкции директоров бизнес-направлений компании — здесь были описаны правила и принципы управления компанией, определен круг вопросов, решаемых на уровне совета директоров.

    Построенные с помощью кейс-средств моделирования, бизнес-процессы легли в основу положений о бизнес-центрах и поддерживающих центрах. Положение об отделах потребовало некоторой детализации описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью созданной организационной структуры было то, что границы бизнес-процессов на макроуровне в большинстве случаев совпадали с границами структурных подразделений, что значительно упростило документирование новой системы управления. Работа над описанием бизнес-процессов поставила менеджеров компании перед необходимостью тесного общения — иначе было бы весьма затруднительно точно описать взаимосвязь ("входы" и "выходы") между процессами (табл. 1).

    Таблица 1. Фрагмент положения о бизнес-центре №1 (описание бизнес-процессов)

    Собственник бизнес-процесса